Коммуникация внутри компании – дело каждого

Сколько компаний, столько и мнений — кто же должен отвечать за внутренние коммуникации. Есть организации, в которых это направление находится в зоне ответственности HRBP, и тогда специалисты вынуждены постоянно переключаться между ролями массовика-затейника и стратега. Кто-то предпочитает делегировать заботу о сотрудниках PR-службе или отделу маркетинга, полагая, что это тоже история про цифровизацию и общение, а значит, нет большой разницы, с кем коммуницировать — с внешней аудиторией или сотрудниками. И с каждым годом становится больше компаний, где внутренние коммуникации выделяют в отдельную бизнес-единицу, поскольку осознают — у этих специалистов есть конкретный блок задач, и для их решения требуются определённые компетенции.

В широком смысле внутриком отвечает за информирование, развитие горизонтальных связей между топ-менеджментом и сотрудниками, а также влияет на бизнес-результат. С одной стороны, эти специалисты, как и HRBP, понимают ценностное предложение (EVP) компании и могут самостоятельно его построить с нуля, с другой — наравне с маркетологами фокусируются на целевую аудиторию, её боли и потребности, выбирают эффективные каналы коммуникации и инструменты. Но, в отличие от HR-бизнес-партнёров и PR-специалистов, внутриком больше ориентирован на чувства людей, его миссия — поддерживать и удерживать. Именно поэтому очень важно, чтобы он постоянно находился в рабочей среде, понимал, что происходит с командой. Неформальное общение и пульс-опросы — его главные инструменты. Безусловно, есть примеры, когда специалист по внутренним коммуникациям может работать удалённо и успешно решать поставленные задачи, но в этом случае также необходима регулярная обратная связь от руководителей и сотрудников, генерация гипотез и их проверка. Внутриком должен держать руку на пульсе вне зависимости от того, где он находится.

Важный вопрос, который рано или поздно встаёт перед каждым собственником бизнеса, — в какой момент в компании должен появиться менеджер по внутренним коммуникациям. Многие СЕО, чьи стартапы с успехом перекочевали в категорию среднего бизнеса, пребывают в уверенности, что они, как это было на старте, могут «дотянуться» до каждого сотрудника. Однако, если численность компании перевалила за 50 человек, сделать это уже невозможно. Тогда требуется привлечение внутрикома. Как показывает практика, на каждую 1 000 сотрудников в компании необходимо 2−3 человека, которые будут отвечать за внутренние коммуникации. Как правило, это специалисты, вышедшие из PR-среды, бывшие журналисты, социологи.

Если речь идёт о построении технобренда, то у внутрикома должны быть уже более специфические компетенции. Например, точно пригодятся знания project-менеджера (как строится команда, организуются процессы) и технический бэкграунд. Ксения Степанова, руководитель направления корпоративной культуры и внутренних коммуникаций hh.ru, отмечает, что для лидера коммуникаций в первую очередь важна выстроенная стратегия.

Простой пример: в hh.ru идёт реорганизация. Это большой процесс, который напрямую влияет на мою работу. Сначала мы вместе с директором по операционному развитию и с HR-бизнес-партнёром выстраиваем модель коммуникации с сотрудниками. Иначе говоря, мы формируем план, с которым приходим к людям: что, когда и каким образом будем им рассказывать. Если мы начинаем с Q&A-сессии с топ-менеджментом, то сначала нам нужно понять, какие могут возникнуть вопросы. Мы должны найти правильные, честные и убедительные аргументы. Потом я иду к топ-менеджеру и прошу его рассказать новым сотрудникам о том или ином процессе, держа в голове ключевые моменты. Это всегда совместная работа.

Команда — то, что держит на плаву лидера внутренних коммуникаций и в хорошие, и в кризисные для компании времена. Причём речь идет не столько о подчинённых, сколько о людях из разных департаментов и отделов, которые каждый день помогают внутрикому решать бизнес-задачи. Одни рассказывают о новых проектах и продуктах, вторые делятся информацией о происходящем в командах, третьи готовы поддерживать инициативы и быть амбассадорами изменений внутри компании. На примере совместной работы PR-службы и внутренних коммуникаций hh.ru можно показать разделение зон ответственности между пиарщиком и внутрикомом.

Один из наших больших проектов — это пиар спикеров компании. Пресс-служба взаимодействует с коммуникационным агентством, оно, в свою очередь, делится информационным поводом со СМИ, а наша задача состоит в том, чтобы найти людей внутри компании, готовых делиться экспертизой. Мы их обучаем, вдохновляем, поддерживаем. Это наши звёзды!

Внутренние коммуникации — то самое связующее звено внутри компании, которое не просто объединяет разрозненные элементы, но и работает на бизнес-результат. Только благодаря кросс-функциональному взаимодействию внутрикому удаётся решать десятки задач разной сложности.

Направление внутренних коммуникаций в большинстве компаний причисляют к HR-департаменту, где точно подскажут, как ведётся подбор, насколько продуктивна работа над брендом работодателя. Находясь в структуре HR, менеджер по коммуникациям будет лучше понимать портрет целевой аудитории, ориентируясь не только на базовые параметры — пол, возраст, количество детей, — но и на культурные особенности, ценности людей.

Бывает и так, что роль внутреннего коммуникатора выделяют в маркетинге или в digital-направлении, поскольку, во-первых, в работе используются цифровые каналы, во-вторых, специалист должен уметь пользоваться современными маркетинговыми инструментами и оценивать эффективность своей работы.

В каком бы направлении ни мыслила компания, работа любого менеджера по коммуникациям начинается с погружения в организационную структуру, знакомства с топ-менеджерами и лидерами функций и далее — с сотрудниками. Специалисту важно понимать, кого ищет и нанимает компания, про кого он должен писать, с кем делиться информацией. Только так можно сформировать целостную картину происходящего — к кому с какими вопросами обращаться, кто за что отвечает, — поэтому внутрикому пригодятся не только коммуникативные навыки, но и аналитические.

Вторая важная составляющая в работе внутрикома, о которой уже упоминалось, — стратегия. Любые новости, мероприятия, инфосессии должны перекликаться с целями бизнеса, миссией и ценностями компании. Хаотичные активности не приведут к желаемому результату. Ключевую идею необходимо вести сквозь каждую коммуникацию.

Если человек приходит в компанию и не понимает, куда она движется, если у бизнеса нет долгосрочного планирования на 5–10 лет, значит, и у самого сотрудника не будет целей на будущее. Он не будет задумываться, как ему развиваться, не станет строить амбициозных планов. Скорее всего, скоро он захочет сменить работодателя.

Внутренние коммуникации помогают осознать роль каждого сотрудника в жизни компании. Понимание миссии на всех уровнях — от линейного специалиста до топ-менеджера — позволяет задавать нужный вектор развития бизнеса.

Третий фактор, влияющий на то, какой человек будет занимать позицию внутрикома, — открытость. Помимо того, что специалист транслирует идеи, ценности, миссию компании, делится важными корпоративными событиями, он является «единым окном» для всех сотрудников, своего рода «справочником», в котором, возможно, нет ответов на все вопросы, но он обязательно подскажет, к кому и куда обратиться. Внутренние коммуникации — тот самый отдел, который первым должен знакомиться с новичками и активно их поддерживать информационно, развивать программы адаптации, не ограничиваясь пересмотром приветственных боксов — приятных бонусов при приёме на работу. В компании может быть множество информационных сервисов, при этом сотрудники должны знать, что они в любой момент могут обратиться к внутрикому и получить помощь. Ксения Степанова справедливо отмечает, что лидер этой функции является неким буфером между топ-менеджментом и людьми.

Я очень часто рассказываю коллегам, какие возможности есть в компании. Ко мне приходят с разными запросами. Кто-то хочет перейти в другую команду и не понимает, что для этого нужно сделать, кто-то стремится получать новые знания. Я направляю коллег: подтянуть компетенции — сюда, обучиться новому — туда. Это одна из самых трудоёмких и важных задач в работе менеджера по внутренним коммуникациям, она отнимает много времени, зато любой сотрудник знает, что найдет здесь ответ. Это упрощает жизнь и работу всем.

Помимо информационной и поддерживающей функций, внутриком даёт сотрудникам пищу для ума. Его задача — подтолкнуть работника к принятию решения или к действиям. Вместе с тем это всегда незаметная коммуникация, которая не про лобовую атаку, а про витающие в воздухе идеи, лёгкие и прозрачные смыслы.

В последнее время мы делаем рассылки, в которых говорим об экономических показателях компании. Всё из-за усложняющейся ситуации на рынке. Мы пошли на это сознательно, чтобы сотрудники понимали, как они влияют на бизнес-результат. Если всё идет хорошо — могли увидеть в этом часть своего вложенного труда, если вдруг начинается стагнация платежей, обращений — делали всё возможное, чтобы помочь.

Когда работа внутрикома представляет собой не разрозненные активности, а систему, в которой есть стабильность, логика и структура, то бизнес получает вовлечённых и мотивированных сотрудников. Хотя не каждый СЕО готов признать, что сила слова может повлиять как на настроения в компании, так и на финансовые результаты.

Внутренние коммуникации — это всегда игра вдолгую, нельзя провести единичный опрос или сессию вопросов и ответов с топ-менеджментом компании и разрешить все противоречия. После стадии анализа, как правило, и начинается основная работа как отдела коммуникаций, так и HR. Напрямую оценить влияние внутрикома на бизнес-показатели довольно сложно, это понимают все. Как и то, что наём высококвалифицированных специалистов с каждым годом становится всё дороже, конкуренция за звёзд — всё выше, а высокая текучесть негативно сказывается не только на прибыли компании, но и на людях. Именно поэтому многие, несмотря на кризис, направляют фокус внимания на удержание.

Многочисленные исследования подтверждают, что работа внутрикома на перспективу даёт свои плоды на горизонте 5−10 лет. Откуда такие цифры? Достаточно взглянуть на путь сотрудника в компании — сначала он адаптируется, понимает направление движения компании, начинает развиваться, строит планы и реализует их. На протяжении всего этого маршрута его сопровождают внутренние коммуникации.

То, на что ещё влияет внутриком и что сложно поддаётся оценке, — корпоративная культура. В одних компаниях она буквально насаждается, и в офисах зачастую можно увидеть плакаты с ценностями а-ля «Мы любим клиентов», но большинству сотрудников не всегда ясно, как это проявляется на практике. В других есть внутренний tone of voice (от англ. — голос бренда), который определяет, каким образом строится общение с сотрудниками, партнёрами, клиентами. Иначе говоря — определены простые правила, которым все безоговорочно следуют. Один из отличных примеров, как можно оценить корпоративную культуру — определить культурный код компании. И это тоже одна из задач внутрикома.

Мы запустили опрос о культурных особенностях нашей компании. В нём было два ключевых вопроса. Смысл в том, чтобы сотрудник выбрал из перечисленных культурных особенностей наиболее близкие ему самому, а потом — близкие компании. Сравнивая эти параметры, мы находим культурные базисы, которые выделяют hh.ru среди других. Так мы понимаем, что люди видят и что хотят видеть в нашей компании.

Если можно перевести на язык бизнеса — цифр и фактов — даже такие неосязаемые вещи, как корпоративная культура, что говорить о традиционных вещах, вроде мероприятий, рассылок, дайджестов и прочем. Другое дело — по каким параметрам их оценивать.

Онлайн- и офлайн-мероприятия. По итогам мероприятий следует проводить опросы удовлетворённости, из которых можно узнать, насколько они важны сотрудникам, чем полезны, что нового узнали люди.

Новости и информационные дайджесты. Измерять не только количество выпускаемых материалов, но и уровень вовлечённости читателей — сколько сотрудников прочли новость, из каких подразделений, какова динамика, на какие инфоповоды люди реагируют лучше. В работе внутрикома очень важна структура и системность. Например, в hh.ru рассылки, где рассказывают о новичках, днях рождения и важных событиях приходят каждое утро в одно и то же время, а большой информационный дайджест выпускается в пятницу. Это больше чем традиция, это уже часть информационной политики компании.

Рассылки о «плюшках» в компании. Стоит сделать календарь на весь год, где будут расписаны коммуникации на всех сотрудников о возможностях, которые даёт компания. Это и поэтапный рассказ о ДМС (что в него входит, как воспользоваться, какие есть дополнительные опции), о спортивных активностях, познавательных вебинарах и многом другом. Не стоит ограничиваться единственной новостью, выпущенной в январе, приходят новые сотрудники, и им важно знакомиться с компанией с разных сторон. При этом все материалы по теме должны храниться в одном месте и регулярно обновляться, чтобы у каждого работника был к ним доступ.

Популяризация бренда. Это всевозможные выступления на профессиональных конференциях, участие в премиях и конкурсах, а также PR-активности, направленные на привлечение внимания соискателей.

На YouTube-канале мы ведём блог «оhhнные истории». Кандидаты приходят на собеседование и говорят: «Я о вас узнал через „оhhнные истории“, увидел, как вы делитесь опытом, и понял — хочу здесь работать!» Это же классно! В наше сообществе на Хабре входит более 35 авторов, которые постоянно пишут для нас статьи. За последние полгода мы увеличили количество подписчиков до 10 000, хотя до этого наш блог читали не более 2 500 пользователей. Эти результаты мы начинаем превращать в OKR — в конце каждого квартала делаем прогноз по подписчикам, мероприятиям, статьям.

Опросы. Важно на первом этапе определиться, сколько людей хочется привлечь к исследованию, какие каналы для этого использовать, какой результат считать победным. Сюда же входит опрос удовлетворённости внутренними коммуникациями, чтобы специалисты понимали, чего сотрудникам не хватает, что необходимо подтянуть.

В целом менеджер по внутренним коммуникациям, как и HR-менеджер, это не только про людей, но и про деньги. Любая компания должна знать, сколько средств она тратит на сотрудника за год. В зависимости от потребностей и возможностей одни вкладываются в электронные библиотеки и программы обучения, другие — в строительство целых городов для сотрудников. Несмотря на разность подходов и бюджетов, внутриком из всего имеющегося арсенала старается извлечь максимальную пользу для людей и бизнеса, и на этом пути, как и на любом другом, есть свои камни преткновения.

Лидеру направления внутренних коммуникаций должен быть выдан карт-бланш на принятие решений. Если у него нет влияния в компании, тогда его роль сводится к нулю. Согласование каждого шага с руководством говорит либо о некомпетентности специалиста, либо о недоверии со стороны СЕО. И в том, и в другом случае об эффективной работе не может быть и речи.

Вторая распространённая ошибка — расслоение каналов коммуникации. Собрания проходят в Zoom, новости публикуют на корпоративном портале, рабочие переписки ведутся в трёх разных мессенджерах — знакомая картина, не правда ли? Задача внутрикома — по возможности перенести все активности в один канал и объяснять коллегам, которые пытаются создать очередной чат с полезной информацией, что такая рассредоточенность в лучшем случае превратит всю коммуникацию в белый шум, в худшем — приведёт к ошибкам в восприятии информации.

Следующая ошибка внутрикома, которая грозит компании обернуться репутационными потерями, — неумение хранить тайны. Учитывая, что этот специалист очень тесно взаимодействует с топ-менеджментом и одним из первых узнает обо всех грядущих событиях, может быть велик соблазн выдать информацию коллегам или друзьям. Внутриком — хранитель секретов, а слишком общительные представители профессии становятся источниками слухов.

Ещё одни возможные грабли на пути к эффективным внутренним коммуникациям — не считать результаты работы и никак не освещать их в компании. Хороший внутриком точно знает, как рассказать о проекте, человеке, событии так, чтобы это заинтересовало многих. Даже слабый проект можно подать как возможность для развития. Многие боятся пиара своей работы, однако это отличный шанс поделиться эмоциями, получить обратную связь и заручиться поддержкой коллег.

Сейчас сотрудникам всё сложнее фокусироваться на задачах и работать с полной самоотдачей, многих парализует страх будущего. Мы собрали рекомендации от Ксении Степановой, которые могут стать «подорожником» в условиях нынешней экономической и эмоциональной нестабильности. Даже если в компании нет внутрикома, эти задачи на время может подхватить HRD.

Проводить регулярные встречи с топ-менеджментом и руководителями. Сотрудникам нужно дать возможность задавать прямые вопросы СЕО и получать на них честные ответы. Важно заранее проговорить с топ-менеджером, что люди сейчас как никогда нуждаются в искренности. Стоит связаться и с лидерами команд, чтобы узнать, какие настроения и запросы в коллективе, как можно помочь участникам команд справиться с проблемами.

Организовывать встречи экспертами: финансистами, психологами и т. д. Подобные мероприятия были актуальны и до потрясений, учитывая, что в России уровень финансовой грамотности остаётся на критически низком уровне. Сейчас же, на фоне экономических сложностей, мошенники особенно активизировались. Чаще всего они пользуются замутнённым от обилия негативной информации сознанием людей, поэтому важно рассказывать сотрудникам о безопасности, о том, что делать с деньгами, чтобы работники чувствовали себя более спокойно.

Создавать полезные чек-листы. Можно собрать и оформить в небольшие памятки всё, что может пригодиться сотрудникам и руководителям в стрессовых ситуациях: что делать при панических атаках, куда обращаться в случае беды, как спланировать рабочий день, как справиться с тревогой и т. п.

Подключать сервисы психологической помощи. Ряд компаний, включая hh.ru, перешли на полную оплату сессий сотрудников с психологами, для этого можно заключить договор с одним из сервисов или привлечь на проектную работу штатного психолога. Это помогает выровнять эмоциональный фон в командах и в целом помочь людям быть более эффективными в решении ежедневных задач в рабочей и личной жизни. При этом внутрикому не менее важно, чем остальным сотрудникам компании, ежедневно поддерживать своё ментальное и физическое здоровье — только надев маску на себя, можно помочь другим.

↩ К другим статьям

• выбрать лучших для оптимизации оргструктуры;
• объединить и сплотить две очень разные команды.

Сложность: нужно быстро оценить потенциал многих новых людей.

Ситуация. Произошло слияние двух банков. Предстоит сокращение штата: вместо двух центральных команд надо сформировать одну, без дублирования функций. Простой вариант — попрощаться с командой приобретенного банка, оставив только «своих», из банка-покупателя, — не подходит. На ключевых сотрудниках приобретенного банка завязаны важные клиенты и внутренние процессы.

Надо выбрать лучших из обеих команд и объединить их в одну. При этом банки кардинально отличаются по корпоративной культуре: один — клиентоориентированный, с современными бизнес-процессами, второй — его полная противоположность. Нужно понять, кого из сотрудников второго банка можно переориентировать на новый стиль работы, а кто для него категорически не подходит. Коллективы банков настроены по отношению друг к другу недружелюбно. Первые кажутся вторым захватчиками, вторые первым — отсталыми по бизнес-культуре.

Решение. Работа с задачами была системной, но началась она с корпоративного выезда. «Мы собрали коллектив за городом в выходной, — рассказывает Елена Лондарь, HR-эксперт hh.ru, в практике которой несколько лет назад случился этот кейс. — А чтобы снять возможный негатив, оплатили этот день, как положено оплачивать работу в выходные. Организовали тимбилдинг в формате сюжетно-ролевой игры на историческую тему. Сценарий подбирали такой, чтобы было интересно людям разного возраста.

Участников игры распределили на команды якобы случайным образом, но на самом деле продуманно — чтобы в одной команде оказались люди из разных банков и даже разных отделов. У игры были командные задания и такой сюжет, что людям пришлось друг другу помогать, взаимодействовать. Для командного результата нужно было постараться каждому. В процессе все убедились, что «те, другие» не какие-то «инопланетяне», а нормальные «ребята», с ними можно «идти в разведку».

Помимо игры, конечно, организовали пикник. В конце программы устроили костер — сожгли всё «старое». Этот символический жест вкупе с праздничным настроением и прекрасно проведенным днем помог снять накопившийся негатив».

По словам Елены Лондарь, наблюдение за игрой позволило HR-менеджерам и руководителям увидеть, кто из сотрудников как себя проявляет. У кого эгоистические установки, у кого — просоциальные, кто заметнее проявляет эмпатию, доверие, ответственность, а кому это заметно несвойственно. Это стало быстрым тестом на корпоративные ценности и помогло в дальнейшем сделать выбор между сотрудниками. А самим сотрудникам опыт командной работы в игровых заданиях помог выстраивать отношения в новом объединенном коллективе.

«Тот выезд все еще долго вспоминали с удовольствием. У людей изменилось отношение друг к другу, — рассказывает Елена. — Какой может быть негатив к человеку, который тебе во время испытаний руку подал, грязь помог отряхнуть или каким-то забавным эпизодом запомнился?»

Задача: подружить новичков и старожилов в смешанной команде.

Сложность: старожилы в ностальгии по «золотому веку» и не настроены на сближение.

Ситуация. Из слаженной, очень дружной команды отдела ушел костяк сотрудников — руководителя переманили, и он увел с собой несколько ключевых коллег. На вакантные места нашли хороших специалистов, но им трудно: старожилы скучают по ушедшим коллегам и не настроены принимать новичков, новички чувствуют себя неловко. Открытой вражды пока нет, но зарождается почва для нее: отдел раскололся на две группы — «старая гвардия» и «новобранцы».

Решение. Новый руководитель отдела назначил на пятницу отчетное собрание по итогам квартала и пообещал после него сюрприз. Когда все вернулись из переговорной комнаты в свой open-space, оказалось, что помещение за это время преобразилось в аномальную зону. Ошарашенных коллег встретили таинственные незнакомцы и объявили, что теперь здесь необитаемый остров, все присутствующие выжили после страшного кораблекрушения, но оказались на этом острове после того, как с него загадочно исчезла группа ученых. Необходимо разобраться, что случилось с учеными. И параллельно пройти ряд испытаний — иначе на острове не выжить.

Сначала все смущенно улыбались и многозначительно переглядывались, но не заметили, как втянулись в игру всерьез и абсолютно расслабились. Два часа пролетели незаметно. После игры организовали фуршет.

Почин оказался «заразным». В отделе появилась традиция: после каждого квартального совещания — сокращенный день, но из офиса никто не уходит. Заказывают еду и играют в «Мафию» или во что-нибудь еще. О вражде забыли.

• Избавиться от «войны» между двумя связанными отделами;
• Донести, что все работают для одной общей цели.

Сложность: люди почти не общаются вживую, только по «электронке».

Ситуация. У двух отделов — кол-центра и отдела продаж — копится недовольство друг другом. Функции двух отделов тесно связаны, но вживую коллеги почти не общаются — всё взаимодействие происходит по электронной почте и через CRM. У каждого отдела есть причины для недовольства другим отделом. Копится вражда.

Операторы кол-центра обзванивают базу потенциальных клиентов и назначают встречи для демонстрации продукции компании, и на эти встречи едут сейлз-менеджеры. KPI операторов привязаны к количеству назначенных встреч, KPI сейлз-менеджеров — к количеству продаж. Сейлз-менеджер получает информацию о встрече из CRM. Приезжая, он видит клиента, который совсем не заинтересован в продукте и согласился на презентацию нехотя, под давлением оператора. Сделка не получается, сейлз-менеджер зря потратил время и злится на операторов за формальный подход к назначению презентаций.

Решение. Враждующие команды посадили в одном помещении. Им волей-неволей пришлось общаться и обсуждать работу друг при друге. Операторы из первых уст услышали о проблемах сейлз-менеджеров на презентационных встречах.

Одновременно завели традицию — ежедневные совместные чаепития с правилом: «Говорим не про работу». Благодаря этому все быстро перезнакомились. Операторам при назначении встречи стало небезразлично, какие шансы на сделку, — теперь они знают, что на встречу поедет, к примеру, менеджер Дима, отзывчивый парень, который зарабатывает на свою учебу и помогает пожилым родителям. Операторам не хочется отправлять коллег на заведомо пустые встречи. Плюс, назначив презентацию, они теперь лично подходят к менеджерам и рассказывают про особенности клиента, чтобы коллеги могли лучше подготовиться к встрече.

«В той компании пересмотрели и систему мотивации, — рассказывает Елена Лондарь, HR-эксперт hh.ru, в практике которой случился этот кейс. — Операторов кол-центра тоже стали ориентировать на продажи, не только на количество назначенных демонстраций. Общее количество встреч упало, но их качество выросло, потому что операторы стали назначать встречи только «теплым» клиентам. Это повысило продажи на 56%, а напряженность между командами исчезла».

Задача: сплотить абсолютно новый, незнакомый коллектив.

Сложность: нет времени на длинную стратегию, нужен быстрый результат.

Ситуация. Открылся стартап с очень амбициозной задачей — за несколько месяцев разработать уникальный ИТ-продукт. Основателям удалось собрать команду профессионалов, но ясно, что будет непросто. Работа очень интенсивная и напряженная. К тому же стоит ждать проблем и неожиданностей, которые всегда случаются в стартапе. Если бы это была давно сложившаяся, проверенная «в боях» команда, то предстоящие испытания точно оказались бы ей по плечу. Но тут люди еще не сдружились, а некоторые и вовсе работают удаленно и общаются с новыми коллегами только в мессенджерах.

Решение. Руководитель проекта провел анкетирование, чтобы выяснить, какие хобби у членов команды, кто предпочитает активный спортивный отдых, кто — спокойный, кто любит интеллектуальные игры, кто — нет. Затем устроили общую встречу в кафе, чтобы обсудить планы проекта и отметить его запуск. В том числе пригласили и оплатили дорогу удаленным членам команды. Гвоздем вечеринки стала сюжетно-ролевая игра — интеллектуальная и в то же время в жанре криминальной комедии.

Игра прошла настолько на ура, что и дальше все продолжили называть друг друга именами героев. Это мгновенно перевело коммуникацию по работе в дружеский режим. Дальше традицию регулярных неформальных встреч стали поддерживать.

Кейсы разные, но у всех есть кое-что общее: нужно было добиться дружелюбности в отношениях. Это одна из основ сплоченности.

Можно ли сформировать дружелюбность искусственно? Конечно, нет, как нельзя искусственно вызвать симпатию. Но можно создать условия для естественного появления и того, и другого. Нужно сделать так, чтобы люди увидели друг в друге вместо абстрактных или почти абстрактных «коллег» приятных живых людей.

Четыре условия симпатии:

• Позитивные эмоции (люди, с которыми мы общаемся во время приятных эмоций, потом ассоциируются у нас с этими эмоциями);
• Неформальная обстановка (важно для отключения установки «я на работе, это мой коллега»);
• Совместная активность ради какой-то цели (для включения установки «мы заодно, мы — команда»);
• Сама деятельность должна быть интересной, иначе не будет эффекта вовлечения — и первые три пункта не сработают.

Под все четыре условия подходит совместный досуг. Но идея «Надо просто устроить банкет или пикник в хорошем месте — все расслабятся и подружатся» — не лучший выход. В этом случае не будет совместной активности, люди рассядутся и будут общаться мини-группами — так же, как каждый день на работе.

Для сплочения, конечно, нужна системная работа, но кнопкой «Пуск», благодаря которой коллеги начинают сближаться, часто становится тимбилдинг. Правда, для его успешного применения важно соблюсти несколько условий — неслучайно в кейсе № 3 обошлись без тимбилдингов.

В каждом взрослом человеке, сколько бы лет ему ни было и какую бы высокую должность он ни занимал, живет «внутренний ребенок». Участие в игре пробуждает приятные ассоциации с детством. В игровом формате люди проще вступают во взаимодействие друг с другом, в том числе если они не знакомы или малознакомы. Увлекаясь игрой, мы забываем о барьерах, установках («я на работе, надо держать лицо»), субординации и непринужденно раскрываем свои человеческие качества. Если в игре каждому участнику достается какая-то роль, то взаимодействие строится еще проще благодаря установке «Это не я, это персонаж, которого я играю».

Сюжетно-ролевая игра позволяет участникам учиться договариваться друг с другом, идти на компромиссы и искать креативные решения — к этому подталкивает сценарий.

В то же время отличия от обычного коммуникационного тренинга в том, что сюжетно-ролевая игра:

• быстро создает неформальную обстановку (причем этого эффекта можно добиться даже в офисе, если нет бюджета на выездное мероприятие, а организатор игр обеспечивает процесс качественным реквизитом и спецэффектами);
• переключает внимание участников игры с рабочих вопросов и в то же время заставляет их снять маску привычной деловой роли, они могут проявить себя с неожиданной стороны;
• благодаря интересному сценарию может вовлечь в процесс даже самых стеснительных интровертов.

Для HR-менеджеров и руководителей команд есть еще один плюс сюжетно-ролевой игры: наблюдая за поведением участников, можно многое сказать об их характерах. Разумеется, при условии знания психологии.

«Одна из особенностей игр, которые организует «Квестория», — у каждой роли есть только «канва», предыстория персонажа, а в самой игре нет жестко заданной развязки, — рассказывает Владислав Афанасьев, региональный представитель «Квестории». — Дальше каждый игрок сам решает, как должен поступить его персонаж. Финал может получиться неожиданным. Благодаря этому через действия персонажа раскрывается личность того, кто его играет. Например, в одной из игр «Квестории» — «Завещание Флинта» — участник получает роль пирата. Его задача по сюжету — присоединиться к английскому флоту. Этой цели он может достичь тремя способами: попытаться договориться либо обмануть, но в рамках правил игры, или сжульничать против правил. В вариантах, которые выберет участник, можно увидеть его подход к решению реальных рабочих задач».

Не все тимбилдинги в формате сюжетно-ролевых игр проходят удачно и дают хороший эффект — случаются провалы, а коллектив остается недовольным. Почему? Есть несколько ситуаций, для которых такие тимбилдинги не подходят, и существует несколько принципов организации удачных мероприятий.

«Если в коллективе открытая вражда, то игровой тимбилдинг может не сработать — сначала надо сгладить конфликт, подготовить почву», — предупреждает Елена Лондарь, HR-эксперт hh.ru.

Это естественно: когда у людей острый конфликт, любой вариант совместного времяпрепровождения, даже с самым увлекательным сценарием, вызовет отторжение. А если его все-таки навязать, совместный досуг может спровоцировать столкновение и выяснение отношений. Вместо сплоченности получится обратный эффект.

Еще одна особенная ситуация: коллектив настолько разнородный, что трудно подобрать такие активности и такой сценарий, который будет интересен всем.

В коллективе из кейса № 3 операторами кол-центра были в основном женщины старше 45 лет, а сейлз-менеджерами — студенты-старшекурсники. HR-менеджеры предпочли игровому мероприятию вариант организации совместной работы и постепенного создания непринужденной, почти домашней атмосферы в офисе.

«Самое важное в игровом тимбилдинге — правильно выбрать сценарий. Тогда разнородность коллектива не будет проблемой для игры, — уверен Владислав Афанасьев, региональный представитель «Квестории». — «Квестория» уже 10 лет организует тимбилдинги и корпоративы в 65 городах. За это время мы провели и много раз проверили на практике более 30 сценариев. Они рассчитаны на разновозрастные коллективы, разное количество участников и разные ситуации. Для коллектива продажников, например, отлично подходит игра «Веронская резня» — она позволяет по-новому взглянуть на менеджерскую гонку и понять, что, лишь поставив коллективные интересы над личными, можно победить. А преимущественно мужским молодым коллективам очень нравится игра «Герои асфальта» — несмотря на название, ее можно провести как на природе, так и в помещении. Для задачи сплотить коллектив отлично подходит игра «Остаться в живых» — там в процессе игрокам приходится договариваться, обмениваться ресурсами, а в финале еще и победить общее зло. Есть интеллектуальные игры с детективной основой. Словом, всегда можно подобрать подходящий сценарий».

Получить варианты тимбилдинга с «Квесторией»

Общение внутри компании — работа каждого

Продуманная стратегия внутреннего общения — основа высокой продуктивности коллектива

Представьте себе типичное собрание всего коллектива: кто-то делает заметки и задает вопросы, кто-то опоздал и сидит, уткнувшись в телефон. Если при этом вы сами — руководитель, вам наверняка неприятно видеть экраны смартфонов, озаряющие лица сотрудников. Но если вы простой работник, и сообщаемая информация не имеет отношения к вашим повседневным обязанностям, ее проще игнорировать. Описанная ситуация — лишь один пример того, как может нарушиться общение внутри компании.

Внутреннее общение — это любая связанная с работой коммуникация, происходящая внутри организации: от всеобщих объявлений до разговоров между коллегами. Если видеть во внутреннем общении общекорпоративную стратегию, а не ответственность конкретного лица или отдела, это поможет организации устранить некоторые структурные проблемы и сформировать культуру доверия, прозрачности и сплоченности.

И хорошая новость здесь в том, что абсолютно каждый может сыграть свою роль в формировании культуры открытого общения на работе.

Переведено в Alconost

Автор изображения — Вентинг Ли

Хорошая стратегия внутреннего общения начинается с руководства

Отдел кадров и управленческий персонал могут ежедневно общаться с сотрудниками, однако последние ожидают двусторонний поток обмена информацией с руководством. Совещания и информационные рассылки в масштабах всей компании удобны, когда нужно делать объявления, но если это основной способ контакта с сотрудниками, они могут ощущать отчуждение.

Все хотят, чтобы их ценили, поэтому, когда речь заходит о внутреннем общении, самое главное — это доступность, гласность и прозрачность. При этом следует иметь в виду несколько соображений.

Большие объявления должны делаться в первую очередь вами

Вряд ли вам захочется, чтобы о крупных событиях (например, о слиянии или смене руководства) сотрудники впервые узнавали из внешнего источника (социальных сетей, новостных сайтов и т. д.). Если перед существенными изменениями разработать план оповещения, это поможет сохранить доверие сотрудников и улучшить их реакцию. Исследование Slack Future of Work показало, что работники высоко ценят прозрачность: 80% сотрудников хотят больше знать о том, как руководители организации принимают решения.

Персонализация рассылок

Красиво оформленное письмо — это здорово, но не менее важно подумать о содержимом: сообщения должны быть краткими и легко читаемыми, с минимумом акронимов и жаргона. Садясь за написание текста объявления, постарайтесь сделать его чуточку более личным. Задавайте себе такие вопросы:

• Что в данный момент вызывает у вас оптимизм?
• Как можно поблагодарить сотрудников за отличную работу?
• Обратитесь к своему опыту: случалось ли у вас в личной или профессиональной жизни что-то, что можно связать с этим моментом в жизни компании?

Обязательно всегда сообщайте, когда и как сотрудники могут задать вопросы и продолжить разговор.

Совершенствуйте систему управления знаниями

Легко ли командам отыскивать нужную для работы информацию? Может, документы и записи собраний теряются в папках электронной почты, которые уже́ начинают напоминать матрешек? Если поиск информации и обмен ей в организации становятся проблемой, возможно, стоит оценить эффективность используемой системы управления знаниями.

Руководители должны быть постоянно открыты к общению

Если вы руководитель, то у вас есть ясное представление о рабочих процессах команды, и вы готовы защищать их. Кроме того, у вас есть возможность улучшить внутреннее общение: для этого нужно стимулировать обратную связь и действовать в соответствии с ней.

Автор бестселлеров Джейкоб Морган в книге The Employee Experience Advantage говорит об этом так: «В мире по-прежнему есть места, где сотрудникам не предлагают давать обратную связь, высказывать идеи и не побуждают их делиться своим мнением. Часто в таких организациях, когда кто-то все-таки высказывается, он попадает под пресс бюрократии и офисных интриг».

Если вы будете оставаться открыты к общению с сотрудниками, это поможет всем почувствовать, что их уважают, и пробудит желание внести вклад в долгосрочный успех организации. О том, как это делается, — ниже.

Регулярные встречи один на один

Как побудить каждого сотрудника давать честную обратную связь? Выясните, какие подходы работают, какие — нет, и есть ли устранимые препятствия. Помните, что регулярные встречи особенно важны для укрепления доверия сотрудников-интровертов, которым лучше всего может думаться вне групповой работы.

Планируйте собрания стратегически

Действительно, многим не нравятся командные встречи; вместе с тем, личный разговор — лучший способ принять решение. Поэтому прежде чем запланировать собрание, составьте и опубликуйте его повестку (это поможет придерживаться графика), а также дайте участникам информацию, необходимую для предварительной подготовки.  А после собрания разошлите письмо со списком действий и сделанными в ходе обсуждения заметками.

Подавать идеи должно быть легко

Сооснователь студии Pixar Эд Катмул рассказал нам о любопытной тенденции, которую он заметил по мере роста компании: сотрудники начинали бояться подавать идеи. Катмул подозревал, что причиной боязни была заданная студией высокая планка, а также разрастающаяся иерархическая структура.

Ему удалось устранить влияние иерархии на мозговых штурмах Pixar — и члены команды снова начали спокойно озвучивать собственные мысли, на какой бы должности они ни были. Давая каждому возможность свободно делиться идеями, вы повышаете психологическую безопасность, показываете, что цените видение членов команды — и возможно, какое-то из предложений в итоге «выстрелит».

Отдавайте должное хорошо выполненной работе

Заведите себе привычку не скупиться на положительную обратную связь. Признав чьи-то заслуги в общем документе или на площадке совместной работы, вы покажете сотруднику, что его особенно ценят: благодаря такому «документированию» команды лучше понимают работу друг друга, а высшее руководство узнает об успехах.

Участвовать в формировании культуры прозрачного обмена информацией может каждый

Вы как работник представляете компанию — это кажется ответственной и сложной задачей, и неспроста. Вот что об этом говорит Рита Линьюань Мэн, доцент кафедры по связям с общественностью Флоридского университета: «Отношение сотрудников к месту своей работы и их публичные высказывания часто вызывают больше доверия и формируют основу того, как внешние заинтересованные стороны видят компанию. Поэтому мы считаем, что устойчивая положительная репутация организации строится изнутри».

Когда у вас всё хорошо, всё хорошо и у компании. Ниже приведены несколько способов, которые помогут сформировать культуру прозрачности и обмена информацией.

Честно говорите о приятном и неприятном

Вы чувствуете поддержку или вам кажется, что вы никому не нужны? Над какими проектами вам нравится работать? Вы вправе завести честный разговор с руководителем о работе. Элисон Грин из журнала Slate, автор книги Managing to Change the World, рекомендует вместе с руководителем формировать систему общения, приемлемую для обоих: «Как только такая система будет определена, возьмите на себя ответственность за то, чтобы она работала: например, если начальник отменяет собрание, вам нужно взять на себя инициативу и подобрать другую дату».

Стремитесь к ясности и согласованности в повседневной работ

Внутреннее общение — это обмен информацией на всех уровнях, даже в отношении ежедневных дел, обсуждаемых с коллегами в отделе. Вот несколько советов, которые помогут команде двигаться в правильном направлении:

• Документируйте решения и процессы на общих ресурсах, например, на площадке совместной работы или в папке, к которой каждый может легко получить доступ.
• Только что закончили проект? Подумайте, что прошло хорошо, а что — не очень, и попросите коллег дать честную обратную связь — это помогает совершенствоваться.
• Выделите время на проекты, которые требуют безраздельного внимания. Если у них есть конкретные сроки, запланируйте отдельно рабочее время в своем календаре и сообщите об этом товарищам по команде.

Делитесь своим опытом

Какие уникальные навыки и видение вы можете предложить коллегам? Не скромничайте: обнаружив у себя навыки или знания, которые могут быть полезны другим, постарайтесь поделиться ими — во внутреннем блоге, рассылке, на обеденных презентациях или на площадке совместной работы. Делясь знаниями, вы не только поддерживаете свое профессиональное развитие, но и укрепляете команду и улучшаете рабочую атмосферу — ведь многим важно быть частью команды или сообщества, а обмен информацией помогает преодолеть разрозненность подразделений и повысить сплоченность.

Принято считать, что за внутреннее общение отвечает отдел кадров или отдел коммуникаций, однако здесь важен вклад каждого. В конечном итоге формирование культуры доверия, прозрачности и уважения на рабочем месте сводится к тому, как сотрудники обмениваются информацией и общаются друг с другом.

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией игр, приложений и сайтов на 70 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

И не друг, и не враг, а как?

Начать я хочу с простого тезиса — все люди. И то, какими они являются на работе, определяется влиянием семьи, образованием, потребностями в сохранении рабочего места, настроением, семейным положением, состоянием здоровья и ещё бесконечным списком факторов. Это ни в коем случае не попытка оправдать тех, кто не очень или выделить тех, кто хорош — это всего лишь напоминание о том, что в социуме нам приходится общаться, находить компромиссы и искать подходы — тут как с программой не получится, в настройки не влезешь и функции не отключишь.

Cтрочка рекламы: до 30 апреля скидка на RegionSoft CRM 20% и ещё много плюшек.

Какие бывают коллеги?

Хорошие

Эти ребята накопили большой багаж знаний и практики, комфортно себя чувствуют внутри бизнеса компании, но им не хватает самореализации, возникает острая потребность быть нужным и востребованным. Они готовы делиться информацией, обучать коллег (как старых, так и новеньких), проводить внутренние тренинги, лекции, сессии «вопрос-ответ». Иногда их альтруизм и инициатива воспринимаются коллективом и руководством как желание выпендриться и набрать очки. Однако это не так — опытными коллегами движет именно желание делиться знаниями, во многом для того, чтобы работа была лучше и им самим было комфортнее работать с теми, кто «воспитан» в их системе координат.

И если старые сотрудники могут сопротивляться обучению и не желать выйти за границу рабочих обязанностей, то новички нуждаются в такой поддержке — нет ничего лучше, когда в отсутствии института наставничества в компании к тебе подходит коллега и говорит: «Пойдём в переговорную, я тебе расскажу, что и как».

Сова — уверенный в себе наставник, который не особо обращает внимание на свои ошибки и даже не подозревает о них. Всегда готова прийти на помощь, дать совет и даже выполнить работу за кого-то.

Как найти общий язык?

С этим типом коллег найти общий язык довольно просто.

• Признавать их авторитет, изредка обращаться с вопросами по работе и проявлять заинтересованность в их знаниях — тогда они горы для вас свернут и спасут любой проект.
• Во время разговора обсуждать их опыт и ненавязчиво наводить на нужные темы — так вы легко прокачаете свои знания и навыки, в то же время не впадая в состояние юного падавана.
• Если вы проявите инициативу и встанете на менторские позиции, легко нажить врага в лице этих сотрудников. Но если вы реально готовы делать полезную работу, а не поступаете так из вредности, уступать тоже глупо. Просто гните свою линию и предлагайте коллаборацию, какие-то совместные решения. Они ребята очень умные и быстро просекают, что один ресурс хорошо, а два лучше.
• Если вы новичок, с благодарностью примите помощь такого сотрудника, даже если он вам чем-то не понравился. В дальнейшем он станет вашим проводником по всем кругам ада в компании и поможет не только интеллектуально, но и морально.

Было дело

Опытные специалисты, которые знают себе цену, отлично выполняют работу и готовы отвечать на вопросы и брать задачи едва ли не во всех смежных со своим направлениях.  Как правило, это стратеги, визионеры, которые воспринимают деятельность компании и продукт в целом и готовы привносить идеи и реализации этих идей для роста доходности. Они немногословны либо в основном шутят в ответ на какие-то бытовые и болтательные темы. Такие коллеги охотно приходят на помощь, но скорее помогут сделать работу или быстро сделают за вас, чем разъяснят вам, как делать дальше и поделятся своими фишками и профессиональными секретами.

Такие коллеги нередко склонны к критике чужой работы, но обычно соблюдают основное правило «критикуешь — предлагай». Как ни странно, чаще всего они не стремятся занимать руководящую позицию (например, из-за сайд-проектов или планов на своё дело). Тем не менее они могут быть более авторитетными и влиятельными, чем руководители (за что нередко имеют проблемы и даже теряют работу). Им бояться нечего: о таких специалистах обычно наслышаны другие компании, которые в случае обновления резюме выстроятся в очередь.

Общение с этими ребятами основано на взаимном уважении и соблюдении личной дистанции.

• Не занимать время пустыми разговорами о жизни, не пересказывать сплетни и слухи. Как правило, профессионалам просто некогда заниматься этими ничего не значащими вопросами.
• Всегда можно рассчитывать на ответ на самый сложный вопрос: не стесняйтесь спрашивать до тех пор, пока вам не станет окончательно понятен предмет обсуждения.
• Не обижаться на критику с их стороны — как правило, она продуктивна и полезна. Это не те люди, которые будут закатывать глаза и говорить, что вы что-то не знаете. Они взвешенно и детально расскажут вам, как улучшить работу.
• Не позволяйте им работать за вас (им так проще), призовите именно разъяснить проблему, апеллируйте к тому, что не хотите их отвлекать в дальнейшем на одну и ту же задачу.
• Не допускайте, чтобы часть вашей работы перешла к такому коллеге. Нередко это становится их стратегией завоевания гарантированной должности: они завязывают на себе все ниточки, пользуясь инертностью и ленью коллег, становятся необходимыми и слишком весомыми неформальными лидерами в коллективе. Это бывает крайне опасно и чревато манипуляциями.
• В лицо благодарите их сдержанно и вежливо, а вот за глаза можно сделать что-то приятное, например, положить с вечера или рано утром на стол шоколадку со стикером «Спасибо :-)».

В компании была женщина, которая с радостью брала на себя работу других сотрудников — молодая, работоспособная, умная. Она говорила стандартную фразу «да что там делать, давай я» и постепенно стягивала на себя рабочие ниточки. Через три года она стала заместителем директора и всё изменилось: это была расчётливая, жестокая женщина, которая набирала себе команду «под себя» и выживала сильных сотрудников, чтобы быть ультраценной. В итоге компания попала в глубокий управленческий кризис с зависимостью руководства и опричниной «королевы конторы». Были уволены трое опытнейших замов, а hard lady, прицепившись к руководителю, перебралась в Москву, где и продолжает свою стратегию по сей день. К слову, все её опричники потеряли работу и сейчас занимают самые скромные должности в разных компаниях города. С собой она их не взяла.